量子思惟／激勵員工 同頻共振

美國心理學家亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham Harold Maslow）在1943年提出「需求層次理論（Need-hierarchy Theory）」的觀點，這個理論將人的基本需求分為五個層次，由下而上別是「生理」、「安全」、「社交」、「尊重」以及「自我實現」五個需求層次，主張不同人，在不同的時間點，將會有不同的需求，而人們會先致力於滿足低層次的需求，才轉而向上追求更高層次的需求。

以龍舟競賽為例，首先抵達終點為競賽目標，過程中，龍舟槳手（員工）必須遵照鼓手（領導者）的鼓聲落點，提槳及落槳動作一氣呵成，方能產生最大的動能以推進龍舟。然而，此時擊鼓的速度必須與落槳同步，也就是說鼓手也必須考量划槳手的體能，否則鼓手擊鼓速度太快，一旦超過划槳手的體能，不但無法統一力量，反而打亂划槳的節奏，成為組織的亂源。爰此，領導者在進行鼓舞與激勵措施時，亦必須考量員工的需求與感受，就如同以鼓聲讓划槳手的動作一致，讓動作可以協調。

此一案例中，鼓聲與划槳動作的搭配，猶如組織中的溝通，領導者與員工之間，必須保持溝通順暢，才能同心協力朝目標邁進。否則，有溝沒有通，久而久之就會形成代溝。

因此，為避免組織因溝通不良而產生不同步的情形，提出實務上的三種激勵考量：

一、 考量工作的性質

激勵措施必須考量員工之工作特質。例如對於績效導向的工作，應以實質獎金為主，其餘獎勵方式為輔。實務上，選擇業務性質的工作，多半以獎金為導向。這種人較具備挑戰精神，能忍受業績壓力，而選擇接受業務性質的主要理由，絕大多數都是高額的獎金。

二、 考量組織的特性

激勵措施的擬定，就如同馬斯洛的需求層次理論，必須恰到好處，甚至對症下藥才能藥到病除。例如一個虧損連連的單位，何來獎金？此時激勵措施的規劃，就必須跳脫當下。例如，中華民國政府來台後，就曾經對於國軍志願役軍士官或遺眷，發放「戰士授田憑據」，承諾將來反攻大陸成功之時，再配發土地授田，此一作法，直到2019年才廢止。

三、考量員工的極限

常言道：「人是肉做的」。既然是肉不是鐵，自然就有極限。就像是組織業務目標訂定，必須衡量組織內外部，各種主客觀因素後擬定，而非全憑領導者意志。就如同賽馬選手，只顧追求速度，不考慮賽馬的體能狀況，拚命猛抽鞭子，最後賽馬精疲力竭而死，騎士跌下馬背不死也半條命，下場往往是兩敗俱傷。因此，擬定一個員工根本就達不到的目標，反而弄巧成拙。

量子思惟告訴我們「同頻共振」的道理，意指管理者必須將自己的頻率，調整成與員工一致，或是將員工的頻率，調整成與自己一致。如此才能引導出集體的力量。有一個笑話說，小朋友大熱天還穿著笨重的厚外套，這種冷不是體感上的冷，叫「媽媽覺得冷」，其實員工的感受也是一樣。

新世代的領導者，須注意激勵措施的擬定，必須考慮員工的需求與反應，如此才能透過「同頻共振」的原理，讓激勵措施恰到好處，才發揮最大的鼓舞功效。