连锁效应/企业组织形变做大收益

连锁效应/企业组织形变做大收益

2022/04/06 23:04:13
经济日报李培芬（社团法人台湾服务业发展协会总顾问）
 
企业数位化进程中，组织架构、人力资源同步虚实融合，就连办公室都不再是必需品，因为许多工作可以「在家上班」。

当组织中有部分人力在家上班时，企业将更进一步的探索：有那些工作是可被「承包」的。
 
一连锁公司，既不选择加盟，也不选择直营，「承包制」或「合伙人制」就是第三或第四选项。
 
所谓承包制，是将门店承包给店经理经营，公司拥有所有权、经理人拥有经营权，共享利润、共担风险；而合伙人制则是在门店经营上实际与同仁合伙，基本上以公司与合伙人共同持股方式经营，合伙人的遴选对象为有一定年资的店经理。
 
在法律上，公司用人有四种型态，即「雇佣」、「委任」、「承揽」与「派遣」，所谓雇佣就是指公司雇用员工，其间有主从关系，员工也必须遵从公司的意志或规范行事，大部分适用劳基法；委任多适用于高阶主管，或专业技术人员，如律师、会计师，可约定不适用劳基法；承揽则是以完成工作计价，承揽人有较高的自由意志；派遣员工由A公司派遣到B公司，其实际雇主是A公司，为B公司提供服务。
 
过去企业用人多采用雇佣制，但数位浸润之后，企业用人除上述四种个人模式之外，更会牵涉各式法人形式，如上所述之承包与合伙人制。其实早在数位化之前，企业用人的形式，即非劳基法所能完全涵盖，来看两个案例。
 
【案例一】
 
某家电公司，品牌与商品均从海外代理，与海外品牌方虽是各自独立的公司，双方的代理合约属半永久授权。家电推广需要广告行销、销售通路，也需要施工与维护，于是这家公司将毛利一分为四，即公司（主要负责配销）、行销、销售与工务各得其一，前两项由公司负责，后两项与经销商和维护商合作。
 
随着公司业绩逐年成长，前两项事务固定成本属性强，成本逐年摊薄，利润成长高；后两项变动成本属性强，成本随业务量而增加，但利润稳定可期。大赢家当然是公司，前端不必投入生产研发，只要掌握广告行销，后端的经销与维护由分润建构，实证是委外比自建更佳。
 
思考一下：上述家电公司案例，若采取一条龙策略全部内部化，会比经销与维护委外（外部化）更有利吗？高固定成本属于重资产的「重装师」，反之高变动成本，则属于轻资产的「轻装师」，没有谁对谁错，也没有高下之分，只是策略选择不同而已。因着策略不同，在未来产生了不同的经营结果而已。
 
对于商业服务业而言，数位化带来最大的改变就是全通路布局，事实上没有一家企业可以真正做到全通路，通路组合仍须量力而为，每一个通路的经营都必须投入人力、物力与成本，并不是通路愈多就愈好，跨通路间冲突的问题也是十分深刻的！
 
再看另外一个案例。
 
【案例二】
 
某餐饮连锁掌握到外送餐的兴起，于是鸭子划水收购线上点餐的系统平台，再配备外送团队，其店群原就有300位外送同仁，为了保持与外部外送平台一样的竞争力，公司提供两个「合作」方案供同仁选择，一是维持现有的固定薪资加福利的薪奖制度；二是比照外送平台采承揽方式，按件计酬、多劳多得，第二个方案获得同仁压倒性的支持，外送业务上线第一年业绩就增长了150%，年底的外送人力也突破1,000人。
 
对于这家餐饮企业而言，300人的固定成本转为变动成本，随业绩成长，一方面是固定成本降低，二方面是纯益放大，财务效益显著。
 
这两个案例都是组织形变的例子，将「工作」用「专案」方式承包出去，用人不必支付薪水，而是给予提成，当然所谓「委外」也可以委托自家人。
 
企业将营运流程展开，切割成不同的工作模组，再将工作模组运用专案的方式承包出去，承包者可以指定专用或不指定，一切游戏规则的制订，都是策略的选择。
 
未来已来，企业组织形变，「一条龙」还是「模组化」，利弊得失之间，不单是法律或成本的考量而已。